≪現場改善、コスト削減、品質向上、新製品開発における≫

改善・提案活動の実践ノウハウ集
〜活動の活性化と継続・定着化、提案制度の運営方法、提案力育成〜

1節 現場改善における問題発見の着眼点と見える化
１．問題とは
　1.1 問題とその種類
　1.2 どの問題を対象とするか
２．現場を見る時の意識と目線
　2.1 意識の持ち方
　2.2 目線の置き方
３．問題発見の着眼点
　3.1 Ｓ（安全）について
　3.2 Ｑ（品質）について
　3.3 Ｃ（コスト）について
　　(１）労働生産性
　　（２）原材料生産性
　　（３）設備生産性
　3.4 Ｄ（納期）について
　　（１）生産リードタイムの短縮に向けて
　　（２）ムダな在庫について
　　（３）ボトルネックについて
　　（４）段取り替え作業について
　3.5 ＱＣＤの全てに関わる着眼点
４．見える化
　4.1 管理と改善
　4.2 見える化
　　（１）周囲の関心を呼び込む！
　　（２）表示する側にヤル気を喚起する！
　　（３）全員の参画意識が向上する
　　（４）その他

2節 改善提案活動のための着眼点と養い方
１．問題とは
　1.1 問題の定義
　1.2 あるべき姿とありたい姿
２．ムダの概念
　2.1 ムダとは
　2.2 7つのムダ
３．改善提案の着眼点と進め方
　3.1 ECRSの原則
　3.2 5S
　3.3 動作経済の原則

3節 改善提案活動の活性化に向けた推進者（事務局、管理者）の基本業務
１．改善提案活動の活性化とは
２．なぜ改善提案活動は活性化しないのか
３．どうすれば改善提案活動を活性化させることができるのか
４．改善提案活動の活性化における推進者の役割
　4.1 改善提案活動の活性化における事務局の役割
　4.2 改善提案活動の活性化における管理者の役割
５．改善提案活動を活性化のための推進者の基本実務
　5.1 改善提案活動を活性化のための事務局の基本実務
　　5.1.1 事前準備
　　5.1.2 通常時
　　5.1.3 改善提案活動のレベルアップ
　5.2 改善提案活動を活性化のための管理者の基本実務

4節 トップを巻き込み、経営成果につなげる全社活動の導入と推進
１．「トップを巻き込む」、とはどういうことか？
２．ＫＺ法
　2.1 ＫＺ法の概要
　2.2 ＫＺ法の準備
　2.3 ＫＺ法の進め方
　　2.3.1 ステップ１ カード貼り
　　2.3.2 ステップ２ 運び出しと分類
　　2.3.3 参加者全員でモノを見ながら議論
　　2.3.4 ＫＺ法の特長
３． チョコ案
　3.1 チョコ案の概要
　3.2 チョコ案の進め方
　3.3 チョコ案が実現可能な理由

5節 著作権の都合上、掲載しておりません

6節 改善活動のための現場の見える化手法
１．見える化とは何か？
２．人間の特性を知る
３．見える化の進め方
　3.1 目的の明確化
　3.2 見通しの良い現場環境を作る
　3.3 共通の判断基準を作る
　3.4 異常処理のしくみを作る
　3.5 根本原因への対策と横展開
４．トヨタの「目で見る管理」
５．チェックリストの活用
６．見える化の陥りやすいポイント

7節 現場作業者に規則を守ってもらうための職場づくりと改善方法
１．どのような職場にしたいか明確にし、作業者に提示すること（PLAN）
　1.1 設備計画とルール化
　1.2 規則を守ってもらうための成果方針、方策方針の策定
　1.3 全階層へ方針展開と行動目標による意識付けをする
２．どうやって計画を実行させるか（DO）
　2.1 規則の重要性の訴求・・何のため、誰のため、誰が決める？
　2.2 ルールを守らせる前に・・ルールとマナー
　2.3 失敗で個人を責めない・・ヒューマンエラーとルール化
３．結果を「見える化」する（CHECK）
　3.1 規則遵守状況を何で評価すれば良いか？（点検項目、管理項目）
　3.2 規則遵守状況をどのように監視すればよいか？
４．規則遵守不履行を改善する（ACTION）
　4.1 効果の確認まで確実に実施するには？
　4.2 小集団活動への展開
　4.3 与えた道具は使わない、選んだ道具は使う

8節 著作権の都合上、掲載しておりません

9節 説得力のある提案書の作り方
１．What・Why・Howを明確にする
２．論理的なストーリーを構成する
　2.1 全体構成を考える
　2.2 本論のストーリーを組み立てる
　2.3 根拠を示す
３．正確・簡潔・わかりやすい文章を書く
　3.1 W2H1Rで抜け漏れなく書く
　3.2 短文で書く
　3.3 ダブり表現を排除する
　3.4 表現のバラツキを排除する
　3.5 受け手にわかりやすい表現を選ぶ
４．レイアウト・デザインテクニックを活用する
　4.1 全体のデザインを統一する
　4.2 デザインの繰り返しでロジカルなリズムを作る
　4.3 位置揃えでロジカルな印象を与える
５．カラー化テクニックを活用する
　5.1 統一感で全体の印象をコントロールする
　5.2 カラーの違いでポイントを強調する
　5.3 色分けで意味付けする
６． ビジュアル化テクニックを活用する
　6.1 チャート化（図解）する
　6.2 表やグラフを活用する
　6.3 イラストや写真を活用する

10節 提案活動が活発化する環境と根付かない環境
１．事例
　1.1 提案活動が活発化する環境
　　1.1.1 自分達の意志で常に現状を見直す雰囲気の強い環境
　　1.1.2 改善活動が当たり前或いは強制的にでも行動する義務付けがなされている環境
　　1.1.3 提案後の実績の良否が提案者、参加者にわかる形で提示される環境
　　1.1.4 これ等を運用する仕組みがより職場に近い工夫がされている環境
　　1.1.5 どんな些細な事でも先ずやってみる雰囲気がある環境
　　1.1.6 提案する事で提案者に何らかの利益が与えられる環境
　1.2 提案が根付かない環境
　　1.2.1 何が起きても一見誰も困っていない雰囲気が漂い、現実を常に見直す癖が出来ていない環境
　　1.2.2 提案活動の良否は事務局の能力で決まると決め付けている環境
　　1.2.3 提案結果が提案者に判る形で提示されない環境
　　1.2.4 上司の関心が希薄だったり上司の経験でのみ仕事の良否が判断される環境
　　1.2.5 教科書的運用に終始する環境
　　1.2.6 何故根付かないか徹底して調査追跡をしない環境

1節 現場改善を推進するリーダーシップと動機づけ
１．はじめに
２．改善の進め方と先行研究
　2.1 改善の進め方と職員意識の向上
　2.2 先行研究
３．改善活動の推進
　3.1 改善活動と動機づけ3要素の関係
　3.2 改善活動（褥瘡発生率の低減）の事例
　　3.2.1 問題の認識（課題の重要性）
　　3.2.2 現状の把握
　　3.2.3 目標値の設定
　　3.2.4 原因の分析
　　3.2.5 対策案の検討と実施のスケジュール
　　3.2.6 結果の評価
　　3.2.7 標準化と管理の定着
　3.3 改善活動の成果
　3.4 改善活動のまとめ
４．まとめと考察

2節 小集団活動を活性化するポイントとマンネリ化の打開策
１．小さなカイゼンを主体にする
　1.1 テーマが決まらない
　1.2 職場における改善課題の大きさ
　1.3 小さなカイゼンを主体にする
　1.4 困っていることを出し合う
　　1.4.1 やらされ意識を減らすには
　　1.4.2「カイゼンと何か？」のひとつの解釈
　　1.4.3 改善ネタがどんどんでる方法
　1.5 リーダーを養成する
　　1.5.1 リーダー教育の必要性
　　1.5.2 考え方の教育
　　1.5.3 リーダーシップとチーム連携
　　1.5.4 主体性
　　1.5.5 コミュニケーションの教育
　1.6 管理職の理解と支援
　　1.6.1 管理職の理解と支援の必要性
　　1.6.2 管理職にやって欲しいこと
　1.7 思いを見える化する
　　1.7.1 思いの見える化
　　1.7.2 人の意欲を上げる方法
　1.8 達成感を得る機会を増やす
　1.9 活動の進行を「見える化」する
　　1.10 学びを発表する
　　1.11 評価制度に入れる
　　　1.11.1 改善は仕事なのか？
　　　1.11.2 改善への動機付けがほとんど不要な会社

3節 従業員の改善意欲、モチベーションを引き出す環境と改善活動の進め方
１．意味を納得すると力を発揮するツボ
２．努力を認められると力が湧き出るツボ
３．役に立っているという充足感のツボ
４．成功と成長の喜びのツボ
５．体を動かすと前向きになるツボ

4節 現場の改善意欲を引き出すコーチングとコミュニケーション術
１．改善活動を続ける際の悩み事
２．製造業コーチング＝課題解決＋人材育成型のコーチング
３．コーチングとは
４．メンバーの改善意欲を高める関わり方�@ 「メンバーの話しを聴く」
５．メンバーの改善意欲を高める関わり方�A 「質問によって」
６．後戻りをしない（継続的・持続的）改善活動
６．改善リーダーの役割

5節 改善提案活動のための「ゆとり世代」の意欲を引き出す褒め方、叱り方
１.ゆとり世代の戦力化に向けた課題
２.ゆとり世代の心理的特徴
　2.1 強い自己成長欲求
　2.2 慎重で安定志向
　2.3 指示待ち
３．意欲が引き出されるメカニズム
　3.1 有能性の欲求を満たす
　3.2 関係性の欲求を満たす
４．ゆとり世代の褒め方
　4.1 褒めることと叱ることの理解
　4.2 褒め方のポイント
　　4.2.1 自己成長意欲を満たす（自律性）→納得感，自己選択感，責任感を実感させる褒め方
　　4.2.2 慎重・安定志向の欲求を満たす（有能性）→自信，達成感，成長感を実感させる褒め方
　　4.2.3 指示待ちの欲求を満たす（関係性）→承認，尊重，支援，期待を実感させる褒め方
５．ゆとり世代の叱り方
　5.1 自己成長意欲を満たす（自律性）→成長につながる重要性を認識させる叱り方
　5.2 慎重・安定志向の欲求を満たす（有能性）→失敗から学ぶ重要性を認識させる叱り方
　5.3 指示待ちの欲求を満たす（関係性）→承認，尊重，支援，期待を認識させる叱り方

1節 原価低減に必要なものの見方と考え方
１．作業時間を削減しても原価は下がらない？
　1.1 操業度が100％以下の場合は、能率とコストの関係は成立しない
　1.2 作業改善の効果は、直接労務費のみの削減相当額が利益を生む
　1.3 作業改善の効果は、“人員×日当たり労働時間”相当工数の低減を狙え
２．工程性改善の薦め
　2.1 トヨタ生産方式（TPS；TOYOTA Production System）の理念の実践
　2.2“必要なモノを必要な時に、必要なだけ造る”を考える
　　2.2.2 顧客（次工程も含む）に同期させてモノを造る
　　(1) 全行程がタクトタイムで造る
　　(2)“リードタイム＝加工時間”で造る
３．ジャスト･イン･タイム（Just in Time）の意味するところ
　3.1 前提条件「平準化生産」
　3.2 基本的な考え方・原則「後工程引き取りで造る」
　3.3 基本的な考え方・原則「工程を流れ化にする」

2節 原価低減のためのコストの見える化と改善提案活動の進め方
１．原価低減のための見える化
　1.1 原価の見える化
　1.2 見える化のレベルと管理情報
２．２つのコストダウン活動
　2.1 改善活動と管理活動
　2.2 生産要素の最適組み合わせ
　2.3 製造方式改善のあるべき姿
　2.4 基本機能だけでできる作業
３．原価管理活動によるコストダウン
　3.1 原価管理活動とは
　3.2 理想標準原価に挑戦
　3.3 人とテーマを絞り込んでから重点管理する
４．原価低減のための改善提案活動
　4.1 期待される改善提案活動の再活性化
　4.2 改善提案テーマの選定と活動の進め方

3節 改善活動の業績評価法
１．成果を左右する「構造」と「変動」
２．業績評価の２つのスキーム
　2.1 平均値スキーム
　2.2 度数スキーム
３．度数スキームの性質
　3.1 平均と分散の認識
　3.2 基準値の水準と作業者への動機づけ
４．度数スキームによる異常の発見
５．生産形態と改善成果の評価
　5.1 交互的相互依存関係（ジョブショップ型生産システム）
　5.2 逐次的交互依存関係（ライン生産）
　5.3 共同的相互依存関係（セル生産）
６．基準を平均より厳しく設定した度数スキームによる評価

4節 化学原料をコストダウンする時の考え方
１．コストダウンの全体像
　1.1 ４つの基本要素
　1.2 マインド（個人レベル）
　1.3 コストダウンのための仕掛け（組織）
　1.4 コストダウン手法（ノウハウ）
　1.5 能力とスキル（組織＆個人）
　1.6 コストダウン力とは？
　　1.6.1 掛け算である
　　1.6.2 失敗には必ず原因がある
　　1.6.3 個人ではどうにもならない弱点を作るな！
２．コストダウンを考える
　2.1 コストダウンの定義式
　2.2 それは本当にコストダウンなのか？
　2.3 本物のコストダウンとは？
　　2.3.1 単価の変動は滅多にない（コストダウン前も後も）
　　2.3.2 コストダウンは永続的（損益分岐点が向上）
　　2.3.3 基準単価らしいものが見えない
2.4 定義式は結局何を教えているのか？
　2.4.1 ＠bしか操作できない！
　2.4.2 ＠bの研究こそ購買・調達の最大の仕事
　　2.4.2.1 ＠bのためにどれだけの時間を使っているか？
　　2.4.2.2 時間が足りないのは何故？
　　2.4.2.3 どうして適正価格を研究できないのか？
　2.4.3 お奨めの＠b
　　2.4.3.1 努力目標の＠bでよいのか？
　　2.4.3.2 輸入価格
　　2.4.3.3 推定販売価格
　　2.4.3.4 他にも何か？
３．成功するコストダウンの条件
　3.1 失敗は成功の鍵なのか？
　　3.1.1 その計画で良いのでしょうか？
　　3.1.2 半年後にどんな結果が待っているか？
　　3.1.3 疲弊する組織
　3.2 成功する計画作り
　　3.2.1 正しい原料選び
　　3.2.2 成功確率のための４本釣り
　　3.2.3 必達させる実践力
　　3.2.4 その能力は揃っているのか？
　　3.2.5 自前主義の限界？

5節 ムダ撲滅の手順・ステップと効果的なツールの活用法
１．改善活動における”ムダ”の再定義
　1.1 ムダの定義
　1.2 代表的なムダのチェックポイント
　1.3 改善活動の不可欠な思考力
２．効果的、効率的なムダ撲滅の手順と代表的視点、ツールキット
　2.1 標準ステップの紹介
　　2.2.1 検討対象の確認
　　2.2.2 プロセスの分解
　　2.2.3 ムダのリストアップ
　　2.2.4 ムダのカテゴリー分け
　　2.2.5 ムダの削減
　　2.2.6 仕組化
３．ムダ撲滅大作戦の自社化（カスタマイズ）のポイント
　3.1 “ムダどり”の発展段階
　3.2 “ムダどり”活動の成果を左右するのは？

1節 利益を生み出す在庫削減と適正在庫にする方法
１．在庫が溜まる（罪庫となる）要因となる５つの部署
　1.1 営業サイドによるもの
　1.2 製造サイドによるもの
　1.3 資材サイドによるもの
　1.4 開発（企画・技術・設計）サイドによるもの
　1.5 倉庫サイドによるもの
２．発生部署別の在庫増（罪庫）の防止方法
　2.1 営業サイドが要因となるもの
　2.2 製造サイドが要因となるもの
　2.3 資材サイドが要因となるもの
　2.4 倉庫サイドが要因となるもの
　2.5 技術サイドが要因となるもの
３．適正在庫（財庫）にするための４ステップとそのポイント
　3.1 ステップ１：在庫の総点検と分類
　3.2 ステップ２：発注方式の使い分け
　3.3 ステップ３：正しいデータや実態の把握
　3.4 ステップ４：納入条件や生産条件の見直し

2節 現場の見える化によるムダの徹底排除と改善提案の進め方
１．見える化とは
２．「見える」ことは，競争力である
３．見える化の事例紹介（４種）
４．ムダの徹底排除と改善提案の進め方
　4.1 ムダとは
　4.2 ムダを検出する８つの改善提案（着眼点）
５．改善活動の目的は，自分のためにやるもの

3節 著作権の都合上、掲載しておりません

4節 ＩＥを活用した「ムダ・ムラ・ムリ」の省き方と改善の進め方、実践事例
１．管理技術と改善の考え方
　1.1 管理技術と問題解決
　1.2 制約条件と評価尺度
　1.3 問題解決のアプローチ
２．ＩＥとは
　2.1 ＩＥの定義と分析手法
　2.2 改善の原理原則
３．分析手法の例
　3.1 工程分析
　3.2 稼働分析

◇第5章 リードタイム短縮・生産性向上を実現する改善提案活動◇

1節 リードタイム短縮へ向けた考え方・手順とその課題演習」
１．リードタイムの種類とリードタイムを長くする要因
　1.1 ものづくりにおけるリードタイム
　1.2 リードタイムが長くなるのは何故
２．リードタイムの本質を理解する ＜停滞（＝待ち）を無くす＞
　2.1 ”６つの待ち”とリードタイム
　2.2 固定観念の壁
３．リードタイム短縮の主要な改善活動手法
　3.1 同期化
　3.2 小ロット化
　3.3 フローショップ生産化
　3.4 物流の整流化（分岐・合流の排除）
　3.5 段取り時間の短縮
　3.6 後工程引取り方式化
４．リードタイム短縮の進め方演習
　4.1 STEP1：現状の製造職場の実態を調査し、大まかに何が問題かを把握する
　　4.1.1 製造職場のレイアウト配置とモノの流れ
　　4.1.2 工程別の製造リードタイムの内訳把握
　4.2 STEP2：更に実態を定量的に分析・把握し、目標達成の為に何が必要かを検討する
　4.3 STEP3：現状分析を基に、改善方針、改善すべき課題を明確化する
　4.4 STEP4：フローショップ生産化の前提となる職場の５S・３定、見える化を実行する
　4.5 STEP5：の改善施策の実施
　4.6 STEP6：改善後の効果検証
　　4.6.1 改善の効果を検証する
　　4.6.2 改善後の生産能力を再検証する

2節 ＩＥの活用と普及による生産リードタイムの大幅短縮
１．概 要
　1.1 ものづくり現場の改善
　　1.1.1 工夫し不要作業を省く
　　1.1.2 ムダ取り
　　1.1.3 大変と小変の組合せ
　　1.1.4 企業体質の強化
　　1.1.5 改善はいつでも誰でもできる人類最大の武器
　1.2 憂うべき改善提案件数の減少

２．改善の基本アプローチとその方法
　2.1 ２つの基本的な改善アプローチ
　　2.1.1 設計アプローチ
　　2.1.2 ＩＥアプローチ
　2.2 改善テーマの発掘方法
　2.3 各種のアイディア発想法活用
３．“改善に気づく人づくり”の重要性
　3.1 気づく人づくりの方法
４．Ｄ社での事例研究とディベート教育
　4.1 教育訓練
　　4.1.1 詳細�@
　　4.2.2 詳細�A （図9）
4.2 ディベートで考える力の訓練
５．現場作業者がＩＥ実践
　5.1 業務革新のポイント
　5.2 支援内容（全体フロー）
６．支援内容
　6.1 現状分析
　　6.1.1 リードタイム調査
　　6.1.2 工程の流れ（動線）分析
　6.3 問題点の「見える化」と改善スケジュール化
　　6.3.1 各工程の問題点・改善案・評価
　　6.3.2 改善のスケジュール化
　6.4 段取り改善
　6.5 革新の成果とまとめ

3節 需要変動に即応するためのリードタイム短縮への改善提案活動
１.需要変動に即応するために
　1.1 販売・生産のピーク・ボトムの現状と課題，対応策
　　1.1.1 年間の販売変動への対応
　　1.1.2 寄せ止めによる効率化
　1.2 教育訓練道場の活用
２．AMEBA思考の導入
３．徹底したユニット・モジュール化思考
４．場内仕掛かり削減
　4.1 加工系
　4.2 組立系
　　4.2.1 徹底した島工程排除
　　4.2.2 徹底した一人工の追求
　　4.2.3 ストライクゾーンの追求
　4.3 物流系
５．改善活動を推進していくためのエキスパートづくり
　5.1 改善・保全留学制度
　5.2 ラインカンパニー

4節 三菱重工のものづくり革新活動
１．ものづくり革新活動の変遷
２．ものづくり革新活動の２本柱
３．基盤強化活動
４．事業支援活動
　4.1 巻紙分析と工程分析
　4.2 1stルックVE

5節 不確実性を減らすための計画同期生産手法
１．生産計画の概要
　1.1 計画業務の流れ
　1.2 生産日程計画の実行例
２．計画同期生産の理論
　2.1 計画同期生産とは
　2.2 計画同期生産の計画対象期間
　　（１） 固定ゾーン（Firm Zone）
　　（２) 取引ゾーン（Trading Zone）
　　（３） 計画ゾーン（Planning Zone）
　2.3 販売可能数と生産可能数
　2.4 生産座席予約方式と見込生産枠
　2.5 不確実性に対応するバッファ管理
　　（１）在庫バッファ
　　（２）能力バッファ
　　（３）時間バッファ
３．計画同期生産の実施手順
　3.1 計画同期生産における計画業務
　3.2 月次計画業務
　3.3 日次計画業務
　3.4 逐次計画業務

1節 改善・改革活動と情報システム（ＩＴ）の連携
１．改善・改革活動と情報システムのミスマッチ
２．ミスマッチの原因
３．3つの例
　3.1 ものづくりのしくみが変わると求められる情報システムも変わる
　3.2 改善の進み具合で求めらえる情報システムが変わる
　3.3 改善の成果によって求められる情報システムが変わる
４．連携のポイント

2節 製造現場の改善に役立つ生産管理システムと活用法
１．背景
２．スパイラル進化とは
３．システム概要
　3.1 構成
　3.2 実績イベント収集機能
　3.3 データ管理機能
　3.4 進捗監視機能
　3.5 スケジューリング機能
　3.6 各機能の実装方法
４．適用方法
　4.1 実績入力による利用
　4.2 スケジューリング処方情報の生成・更新
　4.3 オーダ情報に従ったスケジューリング

1節 著作権の都合上、掲載しておりません

2節 現場の自律改善による品質向上と改善提案力の育成
１．富士通の自律改善
　1.1 自律改善とは
　1.2 自律改善の対象部門と推進方法
　1.3 自律改善の特長（フレームワーク）
２．自律改善の行動様式
　2.1 自律改善の２つの要素
　　2.1.1「目で見る管理」と支援ツール
　　2.1.2「成長の場」
　2.2 自律改善での“ふりかえり”
３．品質向上に向けた改善提案力の育成
　3.1 システム開発における品質向上
　3.2 現場の目的・目標を決める
　3.3 自分たちの行動について”ふりかえる”
　3.4 試してみる
　3.5 評価し、次の改善提案する
　3.6 改善提案力の育成のポイント
　3.7 注意事項

3節 クレーム・不良ゼロ化への改善提案活動の実践法
１．日本の産業発展史に残る代表的な不良ゼロ提案活動
　1.1 日本産業を大躍進させた現場提案活動
　1.2 小集団活動で明らかになった現場提案力強化の要点
２．過去となった小集団活動提案方式
　2.1 日本式の品質改善方式の展開
　2.2 既に古くなった，「机上の空論式」品質改善提案活動
３．提案活動で成果を挙げる事実分析と改善ノウハウの在り方
　3.1 事実分析の進め方
　3.2 品質コスト把握の重要性
４.全員参画クレーム・不良ゼロ対策の見える化
５．まとめ

4節 ヒューマンエラーの防ぎ方と改善提案活動の進め方
１．人はミスを犯す動物である
２．脳の記憶と忘れ・疲れ
３．人間の五感と意思の疎通
４．人間の特性をまとめる
５．コミュニケーションエラーはなぜ起きるのか
６．改善提案活動の考え方。
７．提案はいつでも、どこでも、いくらでもできるもの
８．改善提案活動の具体的進め方
９. 改善のための２４の心得
１０．改善に取り組む姿勢
１１．改善提案のリーダー心得
１２． 改善提案報告制度
１３．事務局部門の業務
１４．各課・係推進員の業務
１５．課推進委員（課長）の業務
１６．係推進員の業務

5節 医薬品製造現場におけるヒューマンエラーの未然防止と改善活動
１．ヒューマンエラーとその歴史
２．ヒューマンエラーはなぜ起こるのか、医薬品製造現場で発生するヒューマンエラー
３．ヒューマンエラー防止するための取り組み
　(1）人の特性の面からの防止策
　(2）人が使用する機器・装置の面からの防止策
　(3) 人が所属する組織の面からの防止策
　(4) 作業環境の面からの防止策
４．まとめ

6節 ＦＭＥＡを活用した改善提案活動と不具合の未然防止法
１． 品質問題の分析
２． 品質問題を無くすには
　2.1 道具の開発
　　2.1.1 FMEA辞書
　　2.1.2 キーワード集
　　2.1.3 マクロFMEA作成シート
　2.2 FMEAチーム活動
　　2.2.1 実施計画
　　2.2.2 スケジュールとレビュー

7節 不具合の未然防止に向けたデザインレビューの改善とDRBFMの実践法
１．設計活動における改善――設計活動には提案が満ち溢れている
２．設計活動における提案や改善の場面
　2.1 いろいろな提案や改善の種類
　2.2 変えなくてはならない設計部分に対する課題解決
３．DRBFM (Design Review based on Failure mode)の特徴
４．DRBFMを実のあるものにする為のポイント
　4.1 心構え
　4.2 検討会のタイミング
　4.3 検討会に望むにあたって
　4.4 検討会当日の進め方
　4.5 議論の留意点
　4.6 DRBFMによって詳細検討が必要となったら徹底してやること
　4.7 横展開

8節 外観検査の信頼性確保と流出防止にむけた改善提案活動
１．外観品質とそれらが求められる状況
　1.1 外観品質とは
　1.2 高まる外観検査の必要性
　1.3 外観検査における改善提案の意義
２．外観検査にかかわる改善提案のポイント
　2.1 重大不適合品を見逃しそうになった「ヒヤリ・ハット体験」の共有化
　　2.1.1 ヒヤリ・ハット体験報告の意義
　　2.1.2 ヒヤリ・ハット提案で期待できる効果
　　（１）重大不適合品の流出原因である「非視」がおこる場面を見つけだす
　　（２）口頭提案によるスピーディな対処と職場の活性化
　2.2 検査業務の「むり，むら，むだ」の改善
　　2.2.1 目視検査作業の実態
　　2.2.2 非価値作業に着目した改善提案の奨励
３．外観検査にかかわる有効な改善提案制度の方法

9節 マグネットローラ外観検査レス
１．外観検査レスの目的
　1.1 製造工程の流れ
　1.2 検査レスの取り組み
２．課題 を遂行する為の分析・ 手段
　2.1 現状把握
　2.2 目標の設定
　2.3 目標を達成するには
　2.4 発生源の調査
　2.5 発生源の対策
　　2.5.1 本体キズ�@
　　2.5.2 本体キズ�A
　　2.5.3 油汚れ
　　2.5.4 繊維カス汚れ
　　2.5.5 短軸先端カケ
　　2.5.6 コールドスラグ
　　2.5.7 遠隔監視システム
　2.6 流出防止対策
　　2.6.1 外観カメラ の運用
　　2.6.2 ヒューマンエラ対策
　　2.6.3 段階教育の導入
３．効果の確認
　3.1 顧客からの要望と対策
４．今後の課題

10節 食品製造現場での異物混入対策における教育訓練と改善提案活動の進め方
１．教育訓練
　1.1 ルールの決定
　1.2 新人教育
　1.3 訓練
　1.4 継続的な訓練
　1.5 継続的な教育

２．現場点検
　2.1 現場点検のポイント
　2.2 チェックリストの活用
　2.3 点検現場でのコミュニケーション
　2.4 クロスチェック

３．改善の実施
　3.1 会議
　3.2 要因分析
　3.3 改善の要求
　3.4 改善記録

◇第8章 ５Ｓ活動の活性化と定着化への取り組み◇

2節 5S，2S活動の定着化と提案活動の活性化手法
１．従来の5S，2S活動と儲かる５S活動
２．部門別の特徴と提案活動の活性化手法（改善の攻め所）
　2.1 製造部門
　2.2 営業部門
　2.3 サービス部門
　2.4 開発・設計部門
　2.5 事務・管理部門
３．儲かる５Ｓ活動のコスト計算
　3.1 整理・整頓（2S）活動の例
　3.2 整理・整頓（2S）活動の例（その2）
　3.3 整理・整頓（2S）活動の例（その3）
　3.4 躾の例（その1）
　3.5 躾の例（その2）

3節 5S活動の活性化と継続へ向けた提案活動
１．浜理薬品工業の紹介
　1.1 浜理薬品工業の5S活動概要
　1.2 浜理薬品工業(株)の5S活動の目的
　1.3 浜理薬品工業(株)の5S活動の進め方
　1.4 浜理薬品工業(株)の5Sの定義
２．業務改善活動と伝達教育活動
　2.1 浜理薬品工業(株)の武器
　2.2 業務改善活動，伝達教育活動の事例
３．改善提案制度について
４．新しい取り組み

4節 ５Ｓ活動における取り組み方と習慣化・定着化の方法
１．はじめに
２．５Ｓの改善提案とは
　2.1 全員が提案を出すこと
　2.2 まずやってみるという姿勢が大切
　2.3 改善のイメージを描いてみよう
　2.4 周りの影響も考えること
３．５Ｓ本質とは
　3.1 ５Ｓとは、当たり前のことを当たり前に実行すること
　3.2 ５Ｓがその職場のモラールを表す
　3.3 ５Ｓが職場の管理レベルを表す
　3.4 ５Ｓは習慣化し、定着化させることが大切
　3.5 ５Ｓは全員参加と率先垂範が基本
４．５Ｓを定着化させるとは
　4.1 ５Ｓ定着化の意味
　4.2 ５Ｓ定着化を目指すためには
５．５Ｓを定着化させる考え方・取り組み方向
　5.1 管理監督者の果たす三つの機能が重要
　5.2 管理監督者の５Ｓへの“本気さ”が重要
　5.3 ５Ｓ活動への納得を引き出し定着化
　5.4 PDCAを継続的に愚直に回し続ける
　5.5 ５Ｓ活動に定期的に新風を吹き込む
　5.6 自分で自分をしつける習慣づけ
６．定着化につなげる「コーチング」と「目で見る管理」
　6.1 ５Ｓでコーチングが有効な意味
　6.2 目で見る管理による定着化の徹底

5節 ５Ｓを通した安全・快適な職場づくりと提案活動の活性化
１．５Ｓの基本的な考え方
２．５Ｓと安全の関係
３．５Ｓの活動事例
　3.1 歩行帯の設置
　3.2 見える化
　3.3 モチベーション
４．提案活動の活性化
　4.1 表彰制度による活性化

6節 クリーンルームにおける６Ｓの実践法と改善活動を継続するポイント
１．クリーン化の６S
　1.1 躾（仕付け）・習慣の解釈
　1.2 整理・整頓の考え方
２．クリーン化活動のアプローチ
３．清掃の考え方
　3.1 清掃効率の考え方
　3.2 清掃後の評価
　3.3 清掃の基本

◇第9章 事故・災害を減らすための改善提案活動◇

2節 設備保全における修理依頼伝票の運用方法の改善事例
１．会社と職場の紹介
２．活動を始めたきっかけ
３．従来の修理依頼伝票の運用方法
４．従来の運用方法の問題点
　4.1 問題点1 修理依頼伝票の記入方法
　4.2 問題点2 保全実施のスケジュール調整
　4.3 問題点3 修理依頼伝票のフィードバック
５．改善の取組み
　5.1 対策1 修理依頼伝票管理担当の新設
　5.2 対策2保全ミーティングの実施
　5.3 対策3 修理依頼伝票の進捗のフィードバックと修理依頼伝票データベースの作成
６．改善効果
　6.1 修理依頼伝票実施率の向上
　6.2 修理依頼伝票管理担当のモチベーションアップ
７．設備改善の事例
　7.1 設備改善に取り組んだきっかけ
　7.2 設備改善の取組み
８．まとめと今後の取組み

3節 技能伝承による安全教育と従業員の意識改革
〜化学系企業の製造部署における安全文化醸成活動事例紹介〜
１．安全文化とはなにか？
　1.1 安全とは？
　1.2 安全文化とは？
　1.3 安全文化醸成のための基本戦略
２．特樹製造部における安全文化醸成の活動
　2.1 安全文化醸成活動の仕掛け
　2.2 質問表の作成と評価
　　2.2.1 評価視点と分野
　　2.2.2 評価構造
　2.3 安全文化評価分野マップによる解析
　　2.3.1 SCEST評価マップデータ作成
　　2.2.2 SCEST評価マップ解析
　2.4 アンケート結果の分析と課題の整理
　　2.4.1 安全文化醸成に向けた各課の課題整理
３．安全文化醸成活動のサイクル
４．代表的な安全活動事例
　4.1 カネカグループの安全活動事例
　　4.1.1 CSR査察
　　4.1.2 経営者巡回
　　4.1.3 総合防災訓練
　　4.1.4 体感教育
　4.2 特樹製造部の活動
　　4.2.1 クリーンプラント活動
　　4.2.2 リスクアセスメントと静電気安全対策
　　4.2.3 安全教育

4節 現場のHSE（労働衛生・安全・環境）への取り組みと安全教育の進め方
１． HSEとは何？
　1.1 HSE文化の歴史
　1.2 HSEの第一歩は安全保護具から
　1.3 一本吊りの安全帯は時代遅れ
２．HSE管理方針
　2.1 社長主催の強いリーダーシップ
　2.2 「IIF」「いいふれあい運動」の推進
　　2.2.1 IIF（Incident and Injury Free）
　　2.2.2 国内現場への導入
　　2.2.3 どんなものなのか
　　2.2.4 従来の技術面重視からから精神面への転換
　　2.2.5 仏作って魂入れず
　2.3 建設現場での安全衛生水準のレベルアップ
　2.4 交通事故撲滅活動
　2.5 環境改善努力による環境負荷の低減
　2.6 JGC COHSMSの運用
　　2.6.1 リスクアセスメント
　　2.6.2 リスクKYへの展開
３．HSE教育で求めるもの
　3.1 作業者に求める教育とは
　3.2 HSEプログラムの策定
　3.3 なぜHSE教育が必要か？
　3.4 いつ (教育はいつ)
　　3.4.1 災害発生は入構初日から
　3.5 どこで (教育会場)
　3.6 誰が （教育講師は誰が）
　　3.6.1 現場所長
　　3.6.2 安全担当者
　　3.6.3 作業者の反応
　3.7 誰に
　3.8 何を
　　3.8.1 現場により教育内容・時間が異なる
　　3.8.2 法で定めた安全衛生教育
　　3.8.3 教育教材
　　1) ハンドブックの引用
　　2) 安全確認カード（1人KYカード）
　3.9 どのように
　　3.9.1 新規入構者安全教育
　　3.9.2 監督者教育
　　3.9.3 リフレッシュ教育
　　3.9.4 職種別安全教育
　　3.9.5 特別教育
　　3.9.6 その他の教育
　　　1) 送り出し教育
　　　2) 事故・災害発生後の再発防止のための安全教育
　　　3) 職長教育
　3.10 理解度テスト
　3.11 教育後の検証方法
　3.12 集合教育の効果
　3.13 最近の教育方法
　3.14 教育テキストは限界がある
　3.15 教育教材、災害事例集DVD
　3.16 環境教育
４．海外現場の安全教育
　4.1 Safety induction course （入構者教育コース）
　4.2 Task Force Training （職種に応じた教育）
　4.3 教育に求めるもの
　4.4 欧米との比較

◇第10章 改善提案活動の活性化と継続のための工夫、形骸化防止◇

2節 続ける！！ 続けることこそ使命！ ここに現場の底力あり！！
１．ＪＫ活動、大同改善力の歴史
　1.1 大同特殊鋼の紹介
　1.2 ＪＫ活動、大同改善力の歴史
　1.3 ＪＫの仕組み最大活用
　1.4 大同ＪＫ中期計画の意図
２． ＪＫ活動は人財育成の道場
　2.1 ＪＫ活動の推進（主力工場、知多三工場の、人が、人を、育てる）
　2.2 ＪＫ事務局（世話人）の職務とは…
３．ＪＫ発表大会５００回開催、絶対の継続
　3.1 トップの想いと継続の意味
　3.2 主幹知多工場の歩みとＪＫ活動
　3.3 知多工場操業とＪＫ活動スタート
　3.4 知多工場ＪＫ発表大会の変遷
４. 全体まとめ
　4.1 ＪＫ活動をマネジメントして想うこと
　4.2 次世代に望むこと

3節 全員参加の改善提案活動と積極参画を促す工夫
１．全員参加の基礎づくり
　1.1 ピカピカクリーン作戦
　1.2 職場の減量化作戦
　1.3 減量後の維持管理の仕組みづくり
　1.4見える化の徹底とK・K・M
　1.5 ３段階に分けたスーパー５S活動
２．リードタイム短縮を共通指標に流れ生産化に取り組む。
　2.1 大規模なレイアウト変更による一貫生産ライン化
　2.2 流れ生産化「チーム生産方式」
　2.3 生産頻度が低い特機品の効率的生産手法「AYパレット」
　2.4 モノの流れと情報化「循環バス方式」
　2.5 設備の内製化
３．徹底した全員参加の活動
　3.1 全員参加のチョコ案活動
　3.2 全員参加の改善チーム
　3.3 現場中心の設計改善手法「SSS Cafe」（スリーエスカフェ）
　3.4 現場から生まれる新商品
４．人づくり
　4.1 基礎教育の徹底
　4.2 スキルアップ計画
　4.3 職場環境の改善
　4.4 改善活動への積極的参加
　4.5 改善支援と人財育成
５．おわりに

4節 Qup運動による品質・業務改善の取り組みと提案活動の継続・活性化事例
１．会社概要
２．Qup運動の歩み
　2.1 Qup運動の改善
３．活動体系
４．活動内容
　4.1 危険予知ヒヤリハットシート
　4.2 改善の評価
　4.3 グループ活動
　4.4 活性化の仕組
　4.5 事業所巡回
　4.6 改善事例の見える化
　4.7 Qup運動表彰
　4.8 その他の取組み
５．活性化へのしかけ
６．おわりに

5節 提案改善におけるやらされ感の払拭と自律改善への転換手法
１．背景と課題
　1.1 これまでの改善活動
　1.2 課題
　1.3 SPINA3CHとの出会い
2. プロセス構成と自律改善導入の考え方
　2.1 プロセス構成
　2.2 自律改善の導入のポイント

6節 ＴＰＭ活動を通した人材育成と改善提案の継続
１．ＴＰＭ活動を通した人材育成
　1.1 �@異常を発見できる能力
　1.2 �A異常を復元・処置できる能力
　1.3 �B決め事を守りやすく改善できる能力
　1.4 �C決め事をきっちり守ることができる能力
　1.5 �D間違いなく要因を分析できる能力
　1.6 �E正しい改善を実施できる能力
　1.7 �F判断基準を決めることのできる能力

◇第11章 新製品開発における提案活動の推進とアイデアの引き出し方◇

2節 新製品・新ビジネスのアイデアを生み出す発想法と活用法
１．アイデア発想の方法論〜ひらめき型と論理型〜
２．アイデアは課題解決からなる〜論理型発想法の特徴〜
３．論理的な発想法のための特許公報〜課題と解決策が明示されている！〜
４．「ロジックツリー」を用いた課題解決の整理〜整理から発想へつなげる〜
　4.1 課題に直接アプローチ
　4.2 他の課題にアプローチ
５．論理的な発想法のフレームワークとメリット〜MECEを駆使する〜
　5.1 論理的な発想法のフレームワーク　
　5.2 論理的な発想法のメリット

3節 社内提案活動で募集した新製品の検討手順・方法
１．社内提案活動の展開ステップ
２．有望アイデアを募集するために必要な活動について
３．募集した新製品アイデアの評価のポイントについて
４．募集アイデアの段階ごとの対応について

4節 強い特許を取得するための発明提案書の書き方
１．発明提案書とは
1.1 発明提案書の一般的な形式
　1.1.1 発明提案書に記載する発明
　1.1.2 発明提案書の一般的な形式
　　(1) 背景技術（先行技術）の記載
　　(2) 発明の目的の記載
　　(3) 発明の構成の記載
　　(4) 発明の作用の記載
　　(5) 発明の効果の記載
　　(6) 具体例の記載
　1.2 説得力のある発明提案書とは
２．なぜ（理由、原因）に応える内容
　2.1 発明の目的と背景技術
　2.2 問題発見と発明の目的
　2.3 原因追及
　3.1 「なぜ」と「ので」
４．何のために（条件、目的）に応える内容
　4.1 何のために
５．どのようにして（手段、方法）に応える内容
　5.1 どのようにして
６．今までの何と、どこが同じか？
　6.1 背景技術との共通点
７．今までの何と、どこがどう違うのか？
　7.1 背景技術との相違点
８．解決原理とは機能、作用
９．違いにどういう意味があるのか？
　9.1 発明に特有の効果
１０．結果として、どんないいことがあるか？
１１．同じ解決原理の他の具体的な案はないか？
１２．目的の見直し（目的も機能、手段も機能）
１３．発明の目的の見直し
　13.1 目的機能、手段機能と発明の４要素
１４．発明の本質をうまく説明したい―請求の範囲の書き方
　14.1 特許請求の範囲