R&D成果のスムーズな事業化のための

研究開発部門と他部門の

壁の壊し方、協力体制の築き方

第1節　『『両利きの経営』時代の”Multilateral Value Creation Engine”」
〜 「社会の未来像」共有から始まる部門間価値共創 〜
1.産業構造の大転換期における「両利きの経営」への期待
2.価値創出機能としての研究開発活動をとりまく諸部門とそれらの「同床異夢」
3.部門間協業を通じた価値共創を阻む構造的要因
4.「両利きの経営」における部門間価値共創を可能にする”Multilateral Value Creation Engine”
5.まとめ 〜 新しい価値共創をリードする研究開発部門に向けて

第2節　R&D職場の縄張り意識・縦割り意識の脱却
1.マインド・行動変革に必要な考え方
3.ハードとソフトの両側面で打開する
4.それでも人・組織は中々変われない
5.具体的な施策・事例
　5.1 中長期開発テーマ推進のための部門間連携
　5.2 経営層・部門間連携による日常的な問題解決

第3節　部門間の意思疎通の問題、主導権争いへの対応
1.自分の主張を相手に分かってもらえない
　1.1 言葉の意味が分からないか理解できない
　1.2 誤解している
　1.3 言葉は理解しているが相手が嫌いだからやりたくない
　1.4 言葉は理解しているが自分の考えと異なるからやりたくない
　1.5 言葉は理解しており、自分もそう思うが、やっても無駄だからやりたくない
2.双方のロジックのすれ違い
3.自己理解と他者理解
4.他人を信頼できない日本社会
5.意思疎通の問題を解決する方法
　5.1 人は感情で動く
　5.2 議論する技術の習得
　5.3 自分について語ることこそ美徳
6.主導権争いへの対応

第4節　研究開発と事業化における部門対立の原因と対策
1.対立の原因
　1.1 対立の淵源
　　1.1.1 二つの文化
　　1.1.2 大学
　　1.1.3 企業
　1.2 対立の直接の原因
　　1.2.1 構造に関わる原因
　　1.2.2 行動に関わる原因
　　1.2.3 分配に関わる原因
2.対立の評価
3.対立の対策
　3.1 会話・対話・議論の使い分け
　3.2 コンフリクト・マネジメント
　　3.2.1 コンフリクト・マネジメントの誕生
　　3.2.2 コンフリクトへの対処の５つの基本戦略
　　3.2.3 交渉に影響する６つの要素
　　3.2.4 交渉の５つのスタイル
　　3.2.5 交渉の４つのプロセス
　　3.2.6 交渉により高まる解決策の実効性

第1節　早期事業化のための研究部門と事業部の連携の取り方，意識の変え方
1.人とインセンティブ
2.目指す企業像
3.コア技術とその確立
4.研究部門と事業部の連携の取り方と目標設定
5.重点事業領域の見極め
6.事例

第2節　コーポレート研究と事業部との壁を壊すための考え方と仕組み作り
1.研究開発部門に生じる壁
2.壁が出来る原因
　2.1 ミッションの違いからくる壁
　2.2 事業部の希望と異なる製品開発から生じる壁
　2.3 移行時の「仕上がり」に対する認識の違いによる壁
　2.4 開発人員不足による移行が難しい場合
　2.5 進捗情報が滞っている際に生じる壁
3.壁を取り除く工夫
　3.1 お互いの理解
　3.2 テーマ運営の一貫性を保つ
　3.3 情報共有の仕組みつくり
　　3.3.1 戦略の共有化
　　3.3.2 重要テーマの進捗共有
　　3.3.3 技術探索活動や共同プロジェクトの発足
　3.4 共有化体制と統括する責任部署の明示

第3節　相互交流、相互理解のための仕組み作り
1.研究開発部門への期待及び主要課題
2.事業部門との相互交流、相互理解に向けたコーポレート研究のあり方
　2.1 コーポレート研究企画・推進上の留意点
　2.2 コア技術及びコア技術戦略について
3.相互交流及び相互理解の仕組み
　3.1 相互交流機会の重要性及び人事制度面での工夫
　3.2 新製品の価値評価基準の擦り合わせ及び共有化
　3.3 技術パッケージ化及び知財戦略

第4節　研究開発部門と事業部間の協力体制の築き方
1.サムスンSDIの事例
　1.1 サムスンの組織構成
　1.2 サムスンでの技術経営とイノベーション創出への布石
　1.3 サムスンにおけるヒット商品を生み出す人材の育成法
　1.4 研究成果を誘導するシステム構築
　1.5 研究開発テーマの発掘プロセス
2. ホンダの事例
3 技術経営の重要性
　3.1 技術経営の追及
4.ホンダとサムスンの経験を活かして
5.技術経営とイノベーション創出における真髄　

第5節　経営者と各部署間でのロードマップ共有化によるコミュニケーションの図り方、協力体制の築き方
1.ロードマップの経営上の問題意識と対処への考え方
　1.1 イノベーションの案は研究開発部門から出せる
　1.2 ロードマップによりタイミングよく製品・商品を出せる
2.日本企業におけるイノベーション対応とロードマップ位置付けと活用法
　2.1 統合型テクノロジー・ロードマップの勧め
　2.2 自社の企業価値の向上にも役立つ
3.経営部門、事業部門、技術部門のコミュニケーション・ツールとしての活用
　3.1 プロダクトライフサイクルを考える
　3.2 イノベーション対応におけるロードマップの重要性と必要軸
　　3.2.1 シナリオの描き方とそのビジネス表現のポイント
　　3.2.2 ロードマップにおけるシナリオパターン
　　3.2.3 各部門におけるロードマップの役割
　3.3 経営、事業、技術の関係者の間で未来の共有化
4.オープンイノベーション時代に必要なロードマップ
　4.1 外部を対象としたロードマップとは
　4.2 ロードマップの外部/内部組織に対する扱い方の注意事項
　4.3 アライアンスと産学連携におけるロードマップの重要性
　　4.3.1 企業同士のアライアンスにおけるロードマップの活用
　4.4 顧客の未来ロードマップをくみ取ることが最大のロードマップの活用
　　4.4.1 製品ロードマップを商品ロードマップへ転換
　　4.4.2 顧客の購入予定ロードマップを自社の開発ロードマップに同期
　　4.4.3 顧客層への自社ロードマップ提示によるマーケティング効果
5.意思を示すことでゴールとしての新事業の内容が共有化できる
　5.1 意志・意図をもったゴール形成と目利きへの高感度ツールとなる
　　5.1.1 ロードマップは未来予測ではなく未来の意図・意思を示すもの
　5.2 アンテナの感度を上げて目利きとなることと選択肢をふやすこと
　5.3 意思を示すことでゴールとしての新事業の内容が共有化できる

第6節　新規事業の創出と研究開発を繋ぐ仕組みと人材育成
1.研究開発部門の役割の変化
2.新規事業の分類
　2.1 ビジネスレイヤー
　2.2 ソリューション型事業か機能型事業か
3.研究開発と新規事業創出を繋ぐ仕組み
　3.1 研究開発部門から新規事業テーマを発案する仕組み
　3.2 生み出した新規事業をスタートアップする仕組み
　3.3 新規事業テーマの評価の考え方を変える（レガシー評価について）
　3.4 新規事業を創出できる技術者の育成（チャレンジを増やす仕組み）

第7節　研究開発プロセスの見える化と事業部移管に向けた体制、その運用
1.研究開発プロセスの見える化
　1.1 ステージゲート法による研究開発プロセスの見える化
2.“見える化”の構造と対象
　2.1 “見える化”の構造
　2.2 “見える化”の対象
　2.3 “見える化”の流れとキーポイント
　　2.3.1 テーマ探索ステージ（行動開始判断）
　　2.3.2 研究アーリーステージ（研究開始判断）
　　2.3.3 研究レーターステージ（開発開始判断）
　　2.3.4 抱卵ステージ（商品化判断）
　　2.3.5 事業移管（事業化判断）
　2.4 ビジネス創生に向けた各研究ステージのフレームワーク
　　2.4.1 ステージゲートに於けるフレームワーク
3.事業部移管に向けた体制とその運用
　3.1 事業移管に向けた体制の構築
　3.2 研究開発活動のマーケッティング組織
　3.3 インキュベーションプロジェクトの設置
　3.4 事業化判断とその準備

第8節　コーポレート研究と事業部研究の連携によるスムーズな工業化
1.フローリアクターとその特徴
2.ホスゲンを用いる反応のフロー化
　2.1 ホスゲンを用いる反応　
　2.2 フロー化による安全性向上
3.フローリアクターを用いたクロロフォーメート化反応の工業化
　3.1 基礎研究から工業化までの歩み
　3.2 基礎研究から工業化研究へ
　3.3 工業化研究
　　3.3.1 反応シミュレーション技術構築
　　3.3.2 プロセスウインドウの把握
　　3.3.3 導入に向けた現地（KSC）確認
　　3.3.4 リアクター及び付帯設備の仕様決定
　　3.3.5 安全対策
　　3.3.6 ベンダーの選定と設備設計・製作
　　3.3.7 工業化研究におけるSV研究との連携
　3.4 工業化
　　3.4.1 設備導入と試運転
　　3.4.2 本格稼働に向けて
　　3.4.3 工業化におけるSV研究との連携

第9節　新規事業の開発で必要になる事業部門との連携
1.当社の技術研究所
2.クラボウ先進技術センター・技術研究所
　2.1 当社の研究・開発体制
　2.2 研究活動と開発活動の連携
　2.3 研究・開発と市場との接点
3.研究・開発部門への期待
　3.1 スタッフ部門との連携
　3.2 事業部門との連携
4.新規事業の創出活動
　4.1 新規事業の定義
　4.2 未来事業の開拓
　4.3 開発ロードマップに基づくテーマ管理
5.研究・開発部門と事業部門との連携
　5.1 研究・開発成果のスムーズな事業部移管
　5.2 研究・開発から事業活動への道のり

第10節　コーポレートR&D部門、事業部門との連携による基盤技術の開発・強化の仕組み
1.社会や産業トレンドの認識および将来予測のための世界観の醸成
　1.1 情報共有の重要性
　1.2 将来に対する心構え
　1.3 時代変遷とトレンドの解釈
　1.4 世界感（仮説思考）の醸成事例
　1.5 情報の共有化手段
2.研究開発活動の分類（イノベーション推進の方法論）
　2.1 事業化企画研究開発
　2.2 事業性調査研究開発
　2.3 事業部連携研究開発
　2.4 モノづくり技術研究開発
3.イキガイを再認識する（自分自身の壁の突破）
4.イノベーションの本質を理解する（社内外の壁の突破）
　4.1 イノベーションの定義とイナーシャの存在の認識
　4.2 イノベーションの本質
　4.3 マインド改革
　4.4 人材育成
　4.5 風土づくり
5.むすび（複数の専門性を追求して非効率を楽しむ）

第11節　コーポレートＲ＆Ｄ部門、事業部開発部門との連携によるイノベーション創出の仕組み
1.企業におけるイノベーション創出と事業化について
2.コーポレートＲ＆Ｄ部門の役割
3.事業部開発部門の役割
4.研究開発の性格の違いについて
　4.1 時間軸
　4.2 顧客の有無
　4.3 必要なＲ＆Ｄ費
　4.4 携わる人材
5.連携するための大切なポイント
6.何故連携が上手くいかないのか？
7.連携を推進してイノベーションを創出するために
8.両利きの経営とトップの関与
9.最後に関わる人について

第12節　技術ロードマップ、ステージゲートによるスムーズなR&D成果の事業部移管の仕組み
1.ムラテックの紹介
2.目指すべき横断的「全社開発マネジメント」の姿
3.ロードマップを核にした開発体制構築と運営
　3.1 事業部とR&D部門の役割を明確にした相互協調関係を作る
　3.2 ロードマップの構成
　3.3 プラットフォーム技術戦略
　3.4 ロードマップを支える仕組
4.ステージに適した開発プロセス
　4.1 開発には2つの異なるステージがある
　4.2 ステージゲートによるカオスのマネジメント
　4.3 ステージゲートを用いたR&D成果のスムーズな事業移管の仕組み

第1節　マーケティング部門との連携による新規事業テーマの新探索スキーム
1.テーマ探索のためのアイデア開発留意点
2.市場分野・商品開発テーマ探索手法
　2.1 経営外部環境分析によるテーマ探索
　2.2 市場機会の分析（３Ｃ分析）による開発テーマ探索
　2.3 成長戦略視点からの事業テーマ探索
3.技術研究部門とマーケティング部門間でのテーマ探索からの合意形成方法
　3.1 アイデア探索・開発テーマの取捨選択のための判断基準軸
　3.2 アイデア探索・開発テーマの上市に向けた推進方法
　　3.2.1 ステップ１：アイデア探索・開発テーマ起点の分類
　　3.2.2 ステップ２：アイデア探索・開発の進め方
　3.3 ステップ３．マーケティング視点を活用したアイデア検証
4.新規テーマにおける技術開発の優先順位付け入視点
　4.1 開発アイデアと製品コンセプトの階層構造化
　4.2 アイデア及びコンセプトの階層化ステップ
5.残された課題

第2節　デザイン思考による技術部門とマーケティング部門の融合
1.市場環境に基づいた新規事業テーマの探索と事業化
　1.1 市場環境に基づいた新規事業テーマの探索と事業化が必要となる背景
　1.2 事業部門と横断した形での事業開発の必要性
2.デザイン思考によるR&D部門とマーケティング部門の融合
　2.1 デザイン思考が必要となっている背景
　2.2 デザイン思考によるR&Dとマーケティング連携事例
3.デザイン思考による事業開発の実現へ
　3.1 なぜ、事業開発なのか？

第3節　アズビルにおける研究開発とマーケティングとの連携による事業の好循環事例
1.アズビルにおけるエネルギーソリューション事業と商品開発の好循環ケーススタディ
　1.1 現場での改善活動の道具としての製品開発（顧客との接点からのBEMS開発）
　1.2 省エネの道具から省エネそのものの提供へ(顧客満足を収益に変えるビジネスモデルESCO事業へ)
　1.3 省エネの環境側面の価値を商品とする試み(新たな価値領域の発見)
　1.4 環境価値の研究とマーケティング(新たな顧客との接点)
　1.5 カーボンマネジメントサービスの提供(新たな顧客ニーズ)
　1.6 CO2削減クレジットの活用(新たな収益モデル)
　1.7 製造業におけるサービス・イノベーションの更なる展開(新たな価値領域の発見)
　1.8 顧客を起点とした開発とマーケティングのイノベーションサイクル
2.マーケティングの役割と研究開発の役割
　2.1 政策との連携はマーケティングの役割
　2.2 政策との“いい寄り添い方”が成功の鍵
　2.3 社内の連携構築を研究開発の役割とする
　2.4 組織間の連携を視野に入れた人事も必要
　2.5 事業全体から開発とマーケティングを位置付ける

第1節　R&D研究部門と工場部門の連携によるスムーズな産業化の仕組み作り
1.研究から産業化までの４つのステージと各ステージの間に存在する３つの障壁
2.全ステージを俯瞰して短期間でスムーズに進めるための方策
3.「研究」から「開発」までを短期間でスムーズに進めるための方策
　3.1 研究部門の「研究テーマ」と開発部門の「技術ニーズ」の整合性を確保する
　3.2 「研究戦略」と「事業戦略」の整合性を確保する
　3.3 プロダクトイノベーションに繋がる「研究テーマ」であること
　3.4 ドメインに合致した「研究テーマ」を選定する
　3.5 研究者・管理職のスキルを上げて、研究の生産性を向上させる
　3.6 研究部門と開発部門の間に存在する「コミュニケーションの壁」を取り除く
　3.7 ムダ・手戻りを削減し、研究リードタイムの短縮を図る
　3.8 新製品の差別化新機能のニーズがある顧客・市場および市場規模を明確にする
4.「開発」から「事業化」までを短期間でスムーズに進めるための方策
　4.1 研究部門がアウトプットした新技術の事業性評価をマーケティング面で適切に評価する
　4.2 新製品の設計・開発に研究部門が支援する体制を構築する
　4.3 新製品の生産技術開発に研究部門が支援する体制を構築する
　4.4 新商品の品質管理技術開発・検査技術開発に研究部門が支援する体制を構築する
　4.5 新製品の材料・部品調達に研究部門が支援する体制を構築する
　4.6 新商品の販売に研究部門と開発部門が支援する体制を構築する
5.「産業化」をスムーズに進めるための方策

第2節　研究成果の迅速な事業化のための部門間の壁の壊し方と協力体制の作り方
1.部門間の壁とその壊し方
　1.1 異なる集団の壁
　1.2 企業における代表的な部門の壁
2.部門間の壁を作りにくいR&D組織のつくり方
　2.1 R&D運営における組織の考え方
　2.2 R&D運営における人事異動の考え方
　2.3 R&D遂行PJチームを作れ
　2.4 PJメンバーは全員専任であるべき
3.部門間の壁を壊すPJリーダーの重要性と役割
　3.1 PJリーダーの選定
　3.2 PJリーダーの育成。
　3.3 PJリーダーに求められる資質と役割
　3.4 PJ運営におけるチームワークの重要性
　3.5 PJリーダーのメンバーへの寄り添い方
　3.6 PJリーダーのコミュニケーション能力の必要性
　3.7 PJリーダーはマネジメントに撤するべき
4.部門間の溝を埋める方法
　4.1 部門間の人間関係を構築するためのポイント
　4.2 人の良いところと付き合え
　4.3 Give and Take を心がけよ
　4.4 敵はつくるな
　4.5 依頼された仕事はすぐに断るな
　4.6 常に謙虚であれ

第3節　生産技術関連組織間の相互連携による、スムーズな工業化の仕組み作り
1.研究開発，生産技術に関わる組織
　1.1 研究開発，生産技術に関わる組織の構成
　1.2 研究開発に関わる組織構成の変遷4)
2.R&D生産技術部門と製造部門生産技術
　2.1 R&D生産技術部門の組織構成詳細
　2.2 製造部門生産技術の組織構成
　2.3 R&D生産技術部門と製造部門生産技術の連携
3.生産技術に関わる人材の育成
　3.1 研究開発業務におけるR&D生産技術部門プロセス開発グループリーダーの役割
　3.2 製造部門生産技術において求められるリーダーの役割
　3.3 生産技術に関わる人材のキャリアデザイン
　3.4 生産技術関連組織におけるキャリアプランの作成とそれに沿った人材育成

◇第５章　R&D部門と知財部との連携によるスムーズなテーマ推進、権利化の取り組み◇

第1節　研究開発部門、知財部門の連携によるR&Dテーマの発掘
1.顧客が求めている潜在的な課題の発掘がＲ＆Ｄテーマの発掘
　1.1 顕在ニーズと潜在ニーズ
　1.2 潜在ニーズの発掘法
2.特許情報から潜在ニーズを発掘する方法
　2.1 自社は気づいていないが他社が気づいている潜在ニーズを整理する
　　2.1.1 課題解決マトリックス
　　2.1.2 課題の年次別整理
　2.2 今は必要としないが大きな変化により必要になる将来ニーズを整理する
3.研究開発部門と知財部門の連携の仕方
　3.1 Ｒ＆Ｄ部門、知財部門の従来の役割を超えた越境的取り組み
　　3.1.1 Ｒ＆Ｄ部門主導で行うＲ＆Ｄ部門、知財部門の従来の役割を超えた越境的取り組み
　　3.1.2 知財部門主導で行うＲ＆Ｄ部門、知財部門の従来の役割を超えた越境的取り組み
　3.2 新規事業創造におけるＲ＆Ｄテーマの発掘
4.ＩＰランドスケープ推進による研究開発部門と知財部門の連携

第2節　Ｒ＆Ｄ部門、事業部門の成果を生かすための知財部門との連携の仕方
1.Ｒ＆Ｄ部門、事業部門が知財部門との連携する時の基本姿勢
　1.1 産業財産権の調査
　1.2 産業財産権の出願
　1.3 産業財産権を用いた権利行使
2.知財部門との連携を行う時に必要なまとめ資料
　2.1 研究開発テーマの成果報告書の作成
　2.2 テーマ選定の理由
　2.3 研究開発の組織
　2.4 これまでの研究開発の結果
　2.5 市場調査の結果
　2.6 用途開発
　2.7 共同研究の状況
　2.8 その他（残課題、伝えておくべきことなど）

第3節　ダイセルにおける知財活動体制構築と進め方
1.ダイセルにおける知的財産活動体制構築の背景と狙い
　1.1 背景
　1.2 狙い
2.ダイセルの知的財産活動体制
　2.1 知的財産活動の考え方
　2.2 知的財産活動体制
3.知的財産活動の進め方
　3.1 知的財産活動チームによる活動の概要
　3.2 知的財産の創出
　3.3 知的財産の活用
　　3.3.1 知的財産の活用の変化
　　3.3.2 当社の知的財産の活用の例
　3.4 全体最適なパテントポートフォリオマネジメント
　3.5 知的財産部門の活動
　　3.5.1 知的財産担当者の役割
　　3.5.2 知的財産部門からのコミュニケーションの仕掛け
4.課題と改善

第4節　R&D部門と知的財産部門の連携によるスムーズなテーマ推進
1.中長期経営計画と事業・技術戦略
2.イノベーションを創出する体制と取り組み
　2.1 組織体制の改変
　2.2 イノベーション推進のための活動
3.オープンイノベーションの積極推進による研究開発の加速
　3.1 事例�@　粒子計測連携研究ラボ
　3.2 事例�A　大学との社会連携講座
　3.3 オープンイノベーションの過去の成功事例
4.研究開発プロセスにおける知的財産戦略部の関り方と役割
　4.1 研究開発プロセスにおける知財活動の位置づけ
　4.2 デザイン品質の向上
　4.3 特許の質の向上「量から質へ」
5.社内における知財教育・啓蒙活動
　5.1 知財教育
　5.2 知財の創出を促す啓蒙活動“IPWC“（HORIBA Group Intellectual Property World Cup）

第5節　HondaにおけるR&D部門と知財部との連携によるR&Dテーマ発掘の効率化
1.Hondaのボトムアップ型の文化と“ワイガヤ”
　1.1 Hondaのボトムアップ型の文化
　1.2 Hondaの“ワイガヤ”とは
　1.3 ワイガヤの難しさ
2.Hondaの知財部門のトライ
　2.1 Hondaの知財部門の特徴
　2.2 知財部門が仕掛ける独自のアイディエーション理論
3.ワイガヤを行動科学で再構築 (YG Innovation Facilitator)
　3.1 ワイガヤが問う本質とは
　3.2 YG Innovation Facilitatorの基本的概念
　3.3 体系的枠組み（行動科学に基づくワークショップ設計）
　　3.3.1 体系的枠組みの全体概要
　　3.3.2 コンポーネントを構成するワークの流れ
　　3.3.3 右脳と左脳のワーク
　3.4 “ワイガヤ”の場をつくるファシリテータ
　　3.4.1 自分たちが変わる可能性を未来志向で考える
　　3.4.2 カウンセラーとファシリテータの違い
　　3.4.3 ファシリテータの役割
4.アイディア創出ワークショップによるR&Dテーマの発掘
　4.1 ワークショップの目指すゴール
　4.2 R&Dテーマにつながるワークショップ設計
　4.3 ワークショップにおける知財部門の強み
　　4.3.1 参加者の多様性を実現する役割
　　4.3.2 良質なファシリテータの役割
　　4.3.3 創出アイディアの特許権利化

◇第６章　研究部門内における連携の仕方◇

第1節　基礎研究と開発研究の関連性の考え方
1.企業の開発目標
　1.1 企業判断
　　1.1.1 他部門の認識
　　1.1.2 研究者の認識
　1.2 基礎研究者の想定
　1.3 研究開発の内部での役割分担
2.基礎研究は必然

第2節　過去の経験、ノウハウ情報の共有による知識移転の円滑化と仕組みづくり
1.つくるものが明確な時代
2.つくるものが明確でない時代
3.ナレッジワーカー（知識労働者）のアウトプットを高める
　3.1 知識獲得を起点とする米国モデル（ナレッジ・キャプチャー）
　3.2 思いの実現を知識創造の起点とする日本モデル（ナレッジ・クリエーション）
4.ナレッジハンドリングのレベル差が、今日の世界と日本の競争力の違いである
　4.1 知識獲得と移転の事例（ボーイング）
　4.2 Co-Innovationによる知識創造の事例（SAP）
5.知識基盤を整備する

第3節　イノベーション創出のための異分野連携の考え方と仕組みづくり
1.イノベーションの創出
　1.1 イノベーションとは
　1.2 イノベーションの創出とテーマ探索のアプローチ
　1.3 イノベーションの創出のための領域や方向性の選定
2.仕組みづくりについて
　2.1 イノベーションの創出の体制
　　2.1.1 研究開発、設計部門における連携の形
　　2.1.2 商品開発における連携の形
　　2.1.3 新規事業担当部門における連携の形
　　2.1.4 企業間連携の形
　　2.1.5 組織としての管理体制
3.人材（人財）について
　3.1 アイデアとは
　3.2 アイデア発想のための人材
　3.3 人材育成の考え方
　3.4 環境の在り方

第4節　スムーズなオープンイノベーション活動を実践するための研究開発部門との連携
1.研究開発部門の資質
2.オープンイノベーション室の資質
3.共有ニーズの設定
4.探索に着手する順序

第5節　オープン・リサーチ＆イノベーションと異分野の研究者の連携を促す仕組み
1.組織とミッション
　1.1 東芝の研究開発体制
　1.2 研究開発センターのミッション
2.オープン・リサーチ＆イノベーション
　2.1 オープン・リサーチ＆イノベーション
　2.2 圧倒的な技術を作る
　2.3 技術広報
　2.4 技術長計と未来社会構想
　2.5 グローバルR&Dと研究ステージでの大学連携
　2.6 顧客向け研究所展示会
　2.7 社会実証での連携
3.異分野研究者同士の連携によるイノベーション
　3.1 異分野研究者同士の連携の重要性
　3.2 技術長計における異分野研究者連携
　3.3 ポスター発表会
　3.5 その他の研究者間連携
　3.6 異分野連携によるイノベーション事例

第6節　研究開発部門の外部連携手法「デジタル異業種連携戦略」とは
1.研究者の役割の大きな変化
2.DX時代の新事業開発のあり方の変化
　2.1 両利きの経営で考える新事業開発
　2.2「知の探索」テーマでは、異業種連携戦略が前提となる
　2.3 異業種連携銭戦略の担い手は研究所
3.新価値創造のためのデジタル異業種連携戦略とは
4.デジタル異業種連携戦略の５つの思考フレームワーク　
　4.1 社会課題の俯瞰と常識を越えた壮大な夢を持つ
　　4.1.1 なぜ社会課題なのか
　　4.1.2 努力せずに社会課題を発見するだけでは視野は広がらない
　　4.1.3 社会課題をいかにセンシングしその本質を把握するか？
　　4.1.4「常識を超えた壮大」な夢をいかに描くか
　4.2 顧客価値を10倍にする思考・発想
　　4.2.1 顧客価値とは何か
　　4.2.2 なぜ顧客価値10倍なのか
　　4.2.3 顧客提供価値10倍のための発想法　
　4.3 市場の参加プレイヤーを半分以上入れ替えるもしくは倍増させる
　　4.3.1 市場の参加プレイヤーを半分以上入れ替えるもしくは倍増させるとは
　　4.3.2 エコシステム・ビジネスモデルを変革する3つの変革発想
　　4.3.3 有能なプレイヤー強みを大胆につなぐこと
　4.4 イノベーティブな個人を探し、関係をつくる
　　4.4.1 会社や組織の中のイノベーター人材と接点ももつ
　　4.4.2 どのようにしてイノベーター人材と接点をもつのか　
　　4.4.3 イノベーターとの共同作業で互いに学習する
　4.5 リーンなスタートアップと困難な状況の中でのブレークスルー（壁を突破）すること
5.経営者からみたデジタル異業種連携戦略のメリット

◇第７章　部門間連携のための組織・風土の作り方◇

第1節　時代の潮流を踏まえた意識と現場の仕組み改革
1.新規事業創出の必要性と難しさ
　1.1 新規事業創出の必要性
　1.2 新規事業の難しさ
2.新規事業開発におけるマネジメント上の課題
　2.1 新規事業に取り組む上でのトップ、責任者等の姿勢・考え方・仕組み
　2.2 研究開発部門と事業部門の関係性
3.研究開発部門と他部門の壁の壊し方（部門間共創体制の構築）
　3.1 研究開発部門の視点
　3.2 事業部門の視点
　3.3 研究開発部門と事業部門の異なる「役割」をつなぐ方法
　3.4 研究開発部門と事業部門の「意識」をつなげる方法
4.組織風土の改革（様々な英知を結集し、魅力ある事業を創る）

第2節　イノベーション創出のためのR&D組織の変革と他部門との連携
1.イノベーションプロセスと部門間連携
　1.1 イノベーションプロセスを構成する３つのフェーズ
　1.2 各フェーズにおける部門間連携の意義
2.アイデア創出フェーズにおける部門間連携のポイント
　2.1 イノベーションのためのアイデア創出
　2.2 アイデア集約とテーマ設定，１次評価
3.事業化構想・企画フェーズにおける部門間連携のポイント
　3.1「R&Dマーケティング」の狙い
　3.2「R&Dマーケティング」が重視する技術価値と顧客価値
　3.3「R&Dマーケティング」推進の３つの方向
4.イノベーション実現に向けた部門間連携による適正なR&Dテーマ評価
　4.1 R&Dテーマ評価の基本
　4.2「FVE(Future Value Evaluation：未来価値評価)法」によるテーマ評価
　4.3 R&Dテーマ評価における部門間連携
5.R&D実践フェーズにおける部門間連携
　5.1 成果志向のテーママネジメントの概要
　5.2 部門間連携による律速要因の早期抽出と解決着手

第3節　研究開発部門と他部門との連携を促すしくみ作り
1.組織構造
2.研究開発部門と他事業部門の連携
　2.1 企業理念の共有
　2.2 社内イベントの活用
　2.3 知財部との連携
　2.4 人材育成
　2.5 研究開発部門内の連携
3.新たな時代のコミュニケーション

第4節　企業間連携、部門間連携による課題解決と仕組みから文化へ
1.連携・共創必須のR＆D環境への変化
2.部門間連携の促進
　2.1 イノベーションを阻害する要因
　2.2 効果的な知の探索を狙って物理的な壁の除去
　2.3 研究者交流の仕組みによる連携

第5節　研究開発テーマ・事業創出のためのインキュベーションによる組織・風土醸成
1.トッパンフォームズにおけるインキュベーション（アイデア創発活動）について
　1.1 トッパンフォームズのテーママネジメントの現状
　1.2 これまでに実施したアイデア創発活動の概要と結果
　1.3 活動の各条件設定の意図とその結果
　　1.3.1 目的の設定
　　1.3.2 参加対象者
　　1.3.3 参加形式
　　1.3.4 活動プログラム
　　1.3.5 活動工数
　　1.3.6 活動予算
　　1.3.7 活動後の対応
　　1.3.8 外部連携企業
　1.4 アイデア創発活動の課題
2.部門間連携の取り組み
3.インキュベーション推進におけるポイント
　3.1 事務局に必要なこと
　3.2 今後の目標、目指す姿

第6節　DX時代のR＆D推進と組織風土の在り方
1.時代のキーワードを読み解く〜イノベーション、DX、サステナビリティ
　1.1 イノベーションの時代
　1.2 変革としてのデジタルトランスフォーメーション（DX）〜ビジネスモデルの変革
　1.3 サステナビリティの要請
2.R＆Dの変化と組織風土の変革
　2.1 イノベーションの困難さ
　2.2 R＆D部門がイノベーションを創出するには
　2.3 組織風土変容に向けてのアプローチ

◇第８章　部門間連携のための組織・風土の作り方◇

第2節　組織の壁をこえた共創を生み出す「関係性のマネジメント」
1.共創するチームを生み出す３つのマネジメント
　1.1 共創が事業化の鍵を握る
　1.2 人の集団と組織
　1.2 ３つのマネジメント
　1.3 業務のマネジメント
　1.4 関係性のマネジメント
　1.5 組織文化のマネジメント
　1.6 　マネジメントの実践主体
2.「関係性のマネジメント」の実践メソッド
　2.1 よい関係性とは
　2.2 自己肯定感と自己成長感
　2.3 ５つの実践手法
　　2.3.1 チームビジョン
　　2.3.2 チームシナリオ
　　2.3.3 マイプラン
　　2.3.4 知恵集め作戦会議
　　2.3.5 振り返り
　2.4 コミュニケーション機能とリーダーシップ

第3節　研究開発部門の連携、チームワークと他部門との対話促進の仕組み、工夫
1.クローズアップされる研究開発部門と他部門との対話促進
2.研究開発者の蛸壺化現象
3.蛸壺現象の原因
4.蛸壺脱却への処方箋
5.益々求められる部署間の連携
6.企業間競争で差がつくのは戦略的かつ有機的連携場面
7.組織間(部門間)連携への処方箋
8.組織間(部署間)連携促進は現場リーダーと上司層双方同時に
9.組織間(部署間)の連携は連携の第一歩の動きから連携パターンづくりへ

第4節　上司、メンバー、他部門、社外の方の巻き込み方
1.影響力を与えられる「自分」
　1.1 周囲を巻き込む「協働」までのステップ
　1.2 誰（どんな人）
　　1.2.1 信頼される人
　　1.2.2 価値観
　1.3 何（どんな内容）
　　1.3.1 「理」に欠かせない3つの要素「背景」「目的」「方法」
　　1.3.2 「情」で伝える「効果（メリット）」と「安心感」
2.上司を巻き込む力を高める
　2.1 上司が巻き込まれてもよいと思える部下
　2.2 上司の意向をくみ取るために
　2.3 意図と解釈を一致させる
　　2.3.1 指示を出す4つのポイント（上司）
　　2.3.2 メッセージを読み取る3つの力（部下）
　2.4 信頼を得る報告
　　2.4.1 報連相における三種の神器
3.部下・後輩を巻き込む力を高める
　3.1 大切なことは “人を知ること”
　3.2 無理なく巻き込む指導法
　　3.2.2 承認力を指導に活かす
　　3.2.3 部下・後輩の承認欲求を満たすために
　　3.2.4 相手に合わせた4つの指導法
4.他部門を巻き込む力を高める
　4.1 他部門との協力が進まない理由
　　4.1.1 全体最適思考で視野を広く
　4.2 組織の壁を乗り越える3つの要素
　　4.2.1 方向性
　　4.2.2 団結力
　　4.2.3 責任感
5.社外を巻き込む力を高める
　5.1 視点を変えて
　　5.1.1 信頼を得る聴き方（アクティブリスニング）
　5.2 win-winから三方よし、多方よしへ

第5節　上司，メンバー，他部門，社外の方の巻き込み方
1.巻き込み仕事力とは
　1.1 変化し続ける組織づくりには人の巻き込みが不可欠
　1.2 巻き込み仕事力とは何か
　1.3 巻き込み仕事力の高い人の特徴
2.巻き込みを進めるうえで押さえておくべきこと
　2.1 人に対する見方を自己管理する
　2.2 変化への反応度の違いを折り込む
　2.3 関係者の状態を俯瞰的に把握する
3.巻き込み導入期のポイント
　3.1「お互い様残高」の発想を持つ
　3.2 相談される力を磨き，職場で発揮する
　3.3 ３つの論点に基づく相手に響くコミュニケーションの工夫
4.巻き込み加速期・継続期のポイント
　4.1 インタビューを通じた巻き込みの進展
　4.2 計画への参画依頼で巻き込みを進展
　4.3 相手を主体にした振り返りのアクションで巻き込む　

第6節　 社内部門連携におけるコミュニケーションのコツ
　　　　　「共感を生み出しながら、挑戦的に組織変革を実行する越境型ファシリテーター」
1.なぜ組織は変わらないのか？
2.共感し合う組織構築に向けて
3.誰もが発言せざるを得ない？！場創りの秘訣
4.組織変革“越境型”ファシリテーターになろう

第7節　オンライン会議の効果を高めるファシリテーション・コミュニケーション
1.オンラインのメリット・デメリット
　1.1 オンラインのメリット
　1.2 オンラインのデメリット
2.オンライン会議のファシリテーション
　2.1 一般的な会議のファシリテーション
　2.2 オンラインにおける注意点
3.オンライン会議のコミュニケーション
　3.1 カメラ映りの工夫
　3.2 Web会議ツールでの設定の工夫
　3.3 リアクションの工夫
　3.4 画面共有資料の工夫

第8節　プロジェクトチームメンバーの意見・課題・解決策を引き出すコミュニケーション
1.コミュニケーションについて
2.コミュニケーションマネジメント
3.伝え方
4.チーム形成・成熟度
5.心理的安全性(phycological safety)
6.議長またはファシリテーターの留意点

第9節　イノベーション創出に向けた「対話」を促進する職場の仕組み作り
1.研究者の意識・行動と「対話」
2.対話を促進する職場作りへのアプローチ
　2.1 背景
　2.2 組織ビジョンの提示
　2.3 対話の促進に向けた具体的施策
　　2.3.1 研究オフィスの環境改善
　　2.3.2 組織設計と仕事の進め方
3.対話の促進に向けたオフィス環境の改善
　3.1 オフィスレイアウトの設計
　　3.1.1 事前準備
　　3.1.2 全体レイアウト
　3.2 フリーアドレス制の導入
　　3.2.1 導入の考え方
　　3.2.2 座席配置
　3.3 対話を促進する付帯設備
　　3.3.1 プロトタイピング空間
　　3.3.2 コミュニケ―ションエリア
　3.4 一連の施策実行におけるポイント
　　3.4.1 当事者意識の醸成
　　3.4.2 トップダウンアプローチの重要性
　　3.4.3 不安・不満の芽は早期に摘む
　　3.4.4 目指す組織像との整合性をチェックする
4.対話を促進するための組織設計
　4.1 マトリックス型組織の導入
　4.2 業務外研究活動（アングラ研究）の見える化
　4.3 アイデア共有の仕組み
　4.4 コロナ禍における運用（補足）
　　4.4.1 フリーアドレス制
　　4.4.2 組織構造
　　4.4.3 アイデア共有

第10節　組織変革プロセスのマネジメント?「変革期の歩き方」
1.チェンジマネジメントと変革プロセス・マネジメントの違い?
　〜 なぜ変革の８５％は失敗するのか？〜
2.「変革期の歩き方」は状況に応じて設計する
　〜 状況はどのくらい困難か（ずれ具合と時間的猶予）？×プレーヤーは揃っているのか？〜
3.「変革の歩き方」事例

◇第９章　組織横断型プロジェクトにおける連携マネジメントのポイント ◇

第2節　R&D組織横断機能の強化体制とその推進
1.社外連携以上に難しい社内連携
　1.1 事業部間の牽制
　1.2 組織構造よりも強いロケーションの影響
　1.3 強力な連携機能の創出
2.組織横断プロジェクト
　2.1 二人のボス
　2.2 専門家の罠
3. 横串機能としての技術事業化組織
　3.1 技術事業化組織の役割
　3.2 技術の棚卸
　3.3 技術の組み合わせ
　3.4 技術事業化組織に必要な人材

第3節　成果を上げるプロジェクトのメンバー選抜と仕事の任せ方及び対話の重要性
1.プロジェクトの性格
2.プロジェクトにおける人選の重要性
3.仕事の任せ方及び運営の在り方
　3.1 決められた構成メンバーの中での対応
　3.2 ある程度の要望を聞き入れられた人材構成への対応
4.対話の重要性
　4.1 対話における注意事項
　4.2 対話を求められた場合
　4.3 対話を求める場合
5.コミュニケーションについて
6.プロジェクトメンバーの役割について
7.コロナ渦における業務対応の変化を踏まえて

第4節　新規事業テーマの創出，立ち上げとプロジェクトチーム作り
1. 新規事業創出の重要性
2. 新規事業創出の困難さ
3. 筋の良い新規事業テーマの創出
　3.1 メガトレンドから狙う市場を検討する
　3.2 新規事業テーマの選択
4. 事業サイドとの一体化
5. 適切なプロジェクトチーム作り
　5.1 新規事業テーマのプロジェクト化
　5.2 プロジェクトのメンバー構成
　5.3 リーダーおよびメンバーの人選

第5節　組織横断プロジェクトの推進とマネジメント
1.組織横断プロジェクト5つの手順
2.ビジョン・目標
3.プロジェクト計画
　3.1 大計画
　　3.1.1 ターゲット明確化
　　3.1.2 プロジェクト実行体制
　　3.1.3 コミュニケーションルート設定
　3.2 小計画
　　3.2.1 QCD設定
　　3.2.2 開発プロセス設定
　　3.2.3 WBS作成
4.プロジェクト実行
　4.1 リスク対策
　4.2 リーダーシップの取り方
　　4.2.1 初期開発ステージから事業化決定まで
　　4.2.2 事業化決定以降
5.プロジェクト検証
　5.1 プロジェクト市場テスト
　5.2 プロジェクト着地方法
　5.3 プロジェクトロードマップ
　5.4 プロジェクト振り返りおよびプロセス改善

◇第１０章　グローバルR&D体制と連携マネジメントのポイント◇

第2節　住友化学におけるグローバルオープンイノベーション
1.オープンイノベーションの具体事例
2.プロジェクトマネジメントの課題